業務改革に携わる誰もが役に立つオススメの本『業務改革の教科書』

「9.オススメの本を知りたい」のカテゴリの記事では、これまで記事の中で引用した本について、詳しくご紹介します。

どの本も、私自身が実際に読み、「本当に読んで良かった」「考え方を変えることができた」「気づきや学びが非常に多かった」「この本が人生を変えたと言っても過言ではない！」など、自信をもってオススメできる本となります。

ぜひ、興味を持った場合は、一度、本を読んでみてください！（私自身が読んでいない本、自信をもってオススメできない本は、引用もしませんし、ご紹介もしません）

今回の記事でご紹介する本は、

・白川 克・榊巻 亮 著『業務改革の教科書』

です。

この本は、オススメ度「★」です。業務改革に携わることになった場合は、本書を読み、ぜひ、そのノウハウを、あなたの業務改革プロジェクトで実践してみてください！

白川 克・榊巻 亮さんとは、どんな人

『業務改革の教科書』の著者紹介によると

白川　克（しらかわ・まさる）

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）ディレクター

1972年生まれ。1996年一橋大学経済学部卒業。戦略策定、人事、会計、CRM、ワークスタイル改革など、幅広い分野のプロジェクトに参加。業務改革プロジェクトの立ち上げを特に得意としている。「空気を読まず、お客様にとって本当に正しいと思うことを言い、お客様とともに汗をかいて実行しきること」がコンセルティング・モットー。

榊巻　亮（さかまき・りょう）

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）アソシエイト・ディレクター

大学卒業後、大手建築会社に入社。業務改善活動に携わり、改革をやり遂げる大変さを痛感する。ケンブリッジ入社後は、「現場を変えられるコンサルタント」を目指し、金融・通信・運送など幅広い業界で業務改革プロジェクトに参画。ファシリテーションを活かした納得感のあるプロジェクト推進を得意としている。

白川 克・榊巻 亮 著『業務改革の教科書』（2013）

とあります。

「9-10.プロジェクトを成功に導く秘訣が満載の『プロジェクトを変える12の知恵』」の記事でご紹介した、

影山 明さんと同様に、白川 克さん、榊巻 亮さんもケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）のコンサルタントになります。

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）は、企業変革のための新しいビジネス・モデルの検討から、業務改革、そして、IT導入までを、独自の「 ケンブリッジ式 ファシリテーション 」という確固たる方法論に基づき成功に導く、プロ集団です。

現在、企業は時代の変化に対応するために、大きな変革を求められています。

高度成長期に最適であった業務内容や基幹システムは、今の時代でも、最適であるとは言えません。

数年、あるいは、数十年という時間が経過して、今の時代に最適な業務内容や基幹システムに刷新するための変革プロジェクトが、多くの企業で推進されています。

そして、変革プロジェクトの大変さ、難しさ、辛さを痛感されているかと思います。

『業務改革の教科書』は、そんな変革プロジェクトに携わる方々に、ぜひ、読んでみて欲しい一冊であり、すぐにでも、本書のノウハウを使って、困難な変革プロジェクトを、少しでも円滑に進めて欲しい、そして、変革プロジェクトのゴールを達成して欲しいです！

なぜ、『業務改革の教科書』がオススメなのか？

なぜ、『業務改革の教科書』がオススメなのか？というと、

です。

「えっ、コンサルタントが実際に使っているノウハウを公開しているの？」「そんなことあるの？」

と思われるかもしれませんが、ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）のコーポレートサイトでも、自社の強みとして、

・ノウハウは全部言語化して伝える

・次の変革は、お客様がケンブリッジ抜きでできるようにする

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）コーポレートサイト

と明言されています。

コンサルタントにとって、ノウハウは自身のメシのタネそのものなので、

私も「コンサルタントは自身のノウハウを明かさない」とばかり思っていましたが、『プロジェクトを変える12の知恵』や本書『業務改革の教科書』を読んで、

・本当に、ノウハウが全部言語化されている

ということに衝撃を受けました。

・ここまで、さらけ出してほんまに大丈夫なん！？

とこちらが心配してしまうレベルです（笑）。

そして、プロジェクトにおいて、業務改革において、本当に使えるノウハウばかりですので、すぐに、実際のプロジェクトで、そのノウハウを使い倒していました。

また、基幹システムの刷新や抜本的な業務内容の変更を行う変革プロジェクトは、何度も経験できるものではないので、（経験しない人の方が多いので）

いざ、自分が変革プロジェクトに参画することになった場合、

などの疑問が次々と沸いて来ますが、社内に同じ（似たような）変革プロジェクトを経験した人などいないので、途方に暮れてしまいます。

※社内に、前回の変革プロジェクト（業務改革やシステム刷新）を担当された方はいるかもしれませんが、その内容を抜本的に変える取り組みをしなければならないので、ほとんど参考なりません、、、。

そこで、他の企業において、同様の変革プロジェクトを成功に導いているケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ社の実績に基づく「 ケンブリッジ式 ファシリテーション 」という確固たる方法論が大いに参考になります。

私は、別にケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ社の回し者ではありませんが、実際のプロジェクトで「 ケンブリッジ式 ファシリテーション 」を真似させてもらい、本当に効果があった（絶大だった）ので、お伝えしています。

本書『業務改革の教科書』にも

プロジェクト計画は、実行されなければゴミである

白川 克・榊巻 亮 著『業務改革の教科書』（2013）

と書かれており、

・どんなに優秀なコンサルタントと優秀なメンバーが作った、どれだけ非の打ち所がないと思えるプロジェクト計画でも、実行されなければ何の意味も無い

という強い想いのうえで、

ということが、徹底的に議論し尽くされているので、その方法論、そのノウハウは、実際に実行でき、効果が絶大なものになります。

「業務改革」には何が必要なのか？

では、システム刷新をともなう、大規模な業務改革（変革プロジェクト）には、何が必要なのか？というと、変革プロジェクトには、「4つのP」、すなわち、

が必要となります。

Purpose：目的が定まっていること

何よりも大切なのは、変革プロジェクトで目指すべきゴールです。

ゴールが定まっていないと、何をするにも、判断基準が曖昧になり、プロジェクトは迷走してしまいます。

「6-2.プロジェクトを成功に導く秘訣(1)魅力的な目的とゴールを設定する」の記事でもご紹介していますが、

ゴールは、「SMART(スマート)なゴール」、すなわち、「Specific（具体的）」「Measurable（測定可能）」「Attractive（魅力的）」「Realistic（現実的）」「Time-bound（期限）」の5つの要素を、可能な限り満たすものにすることが大切です。

5つの要素の中でも、一番大切なものは、「Attractive（魅力的）」であり、困難な課題に直面した際、粘り強い交渉が求められる際、メンバーの士気が低下してきた際に、

・このゴールを達成するためなら、頑張ろう！踏ん張ろう！やり遂げよう！

と思えるゴールにしてください！

Process：到達するための道すじが明確になっていること

設定した変革プロジェクトのゴールに対して、どのような施策（行動）を、どのような手順で、どのぐらいの期間をかけて実行するのか？という、ゴールに到達するための道すじを明確にし、

が大切です。

もちろん、プロジェクトの実行段階では、予期せぬこと、解決不可能と思えるような困難な課題、諦めたくなるような交渉が発生しますが、

都度、対策を考え、どのような手順で、どのぐらいの時間をかけて実行するのか？という計画を修正し、メンバー全員で共有し、チーム一丸となって、乗り越えていく必要があります。

Property：装備品、必要な道具が明確になっていること

変革プロジェクトを進めるうえで、

という、プロジェクトに必要な装備品や道具を明確にし、プロジェクトの実行段階前に揃える必要があります。

People：メンバーと体制が明確になっていること

ゴールの次に重要と言えるのが、実際にプロジェクトを進める「人」になります。

どのようなメンバーで（どのような体制で）プロジェクトを進めるか？によって、プロジェクトの成否が分かれると言っても過言ではありません。

「6-3.プロジェクトを成功に導く秘訣(2)情熱と粘り強さを兼ね備える」の記事でも書いたのですが、

を兼ね揃えたメンバーを集めることが大切です。

どこの職場にも、「トラブルに直面しても、ワクワクしている人」がいるものですが、そのような人の方が変革プロジェクトには向いています。

変革プロジェクトでは、そのようなやる気と柔軟性に溢れた（情熱と粘り強さを兼ね備えた）人材を公募で募ることが望ましいです。

変革プロジェクトは、「やらされ仕事」では、ゴールに到達することはほぼ不可能ですので、部門で一人ずつ自動的に選抜するようなことは辞めてください！

「業務改革」は、どのように進めれば良いのか？

次に、システム刷新をともなう、大規模な業務改革（変革プロジェクト）は、どのように進めれば良いのか？とというと、変革プロジェクトは、次の4つのステップを順番に実行するのが良いです。

Concept Framingフェーズ：コンセプト固め

「Concept Framingフェーズ：コンセプト固め」のフェーズでは、変革プロジェクトを行うことを決めてから、

を行います。

「プロジェクトの決裁者（社長や経営層など）は、何を期待しているのか？」というトップインタビューをプロジェクト立ち上げ時にきっちり行っているプロジェクトは少ないですが、

変革プロジェクトには、通常、大きなコストと期間が必要になるので、プロジェクトの決裁者（社長や経営層など）の期待値を知り、期待に応えれるゴールや施策を提示することが、必要不可欠です。

※プロジェクトの決裁者（社長や経営層など）の期待に沿えないゴールや施策であった場合、プロジェクトの中断を命じられる可能性もあります。

また、トップインタビューをプロジェクト立ち上げ時にきっちり行っているプロジェクトが少ないのは、

・決裁者（社長や経営層など）に遠慮して、まずは、プロジェクトメンバーでゴールや施策を検討してから、それを報告しに行こう（そして、承認してもらおう）

と考えてしまうことが多いからです。

決裁者（社長や経営層など）の期待値を事前に聞かずに、期待値以上のゴールや施策を提示できれば良いですが、そんなことはほとんどありませんので、

まずは、決裁者（社長や経営層など）の期待値を知り、その期待値を超えるようなゴールや施策を検討することが重要です。

Assessmentフェーズ：現状調査・分析

「Assessmentフェーズ：現状調査・分析」のフェーズでは、

を行います。

様々な関係各所から丁寧にヒアリングを行い、業務内容やシステムを抜け・漏れなく棚卸し、それらの関連性や構造、仕組みを分かり易く整理し、

「諸悪の根源は何なのか？」「何さえ解決すればうまく行くのか？」ということをメンバーで議論を重ね、根本課題を特定することが大切です。

※少しだけ補足しますが、「諸悪の根源」や「根本課題」などは、時代が変わったからこそ、「諸悪の根源」や「根本課題」となっているのであって、もともとは、その時代に最適な業務内容、システムであったことがほとんどです。

今の時代に合っていないことが問題であり、「諸悪の根源」や「根本課題」などに特定された業務やシステムに携わっている人が問題なのではありません。

Business Modelフェーズ：構想立案

「Business Modelフェーズ：構想立案」のフェーズでは、

を行います。

「6-6.プロジェクトを成功に導く秘訣(5)意思決定の納得感を高める」の記事でも書いていますが、

議論はすべて、「選択肢を挙げる（風呂敷を広げる）」→「選択する（風呂敷を畳む）」という「発散/収束モデル」の流れに沿って行い、

一つ一つの意思決定の納得感を高めることが大切です。

Decisionフェーズ：投資判断

「Decisionフェーズ：投資判断」のフェーズでは、

を行います。

「Concept Framingフェーズ」「Assessmentフェーズ」「Business Modelフェーズ」「Decisionフェーズ：投資判断」で検討した内容を、分かり易く簡潔にまとめ、プロジェクトの決裁者（社長や経営層など）に提示し、

変革プロジェクトの計画に対する承認をもらい、変革プロジェクトの実行段階に移ります。

プロジェクトの成否は、プロジェクトの計画段階で決まると言っても過言ではありません。

ぜひ、『業務改革の教科書』のノウハウを最大限に活用することで、質の高い、そして、実行可能なプロジェクト計画を作りあげ、難易度の高い変革プロジェクトを少しでも円滑に進めて下さい！

そして、変革プロジェクトのゴールを達成できることを、心から願っています！

まとめ

変革プロジェクトは、決して簡単なものではありません。

本当に予期せぬことが起こり、困難な課題に直面し、粘り強い交渉や実行が求められます。

だからこそ、やり遂げた際は、大きな達成感を得られ、大きく成長することができます。

本書『業務改革の教科書』のノウハウが少しでも参考になり、変革プロジェクトが少しでも円滑に進めることができ、変革プロジェクトをやり遂げられることで、あなたの人生がより良いものになることを、心から願っています！

6-2.プロジェクトを成功に導く秘訣(1)「魅力的なゴール」を設定する

2021.02.23

6-3.プロジェクトを成功に導く秘訣(2)「情熱・勇気・忍耐力」を兼ね備える

2021.02.24

6-6.プロジェクトを成功に導く秘訣(5)意思決定の納得感を高める

2020.11.12

プロジェクトを成功に導く秘訣が満載の『プロジェクトを変える12の知恵』

2021.01.05